"Count what is countable, measure what is measurable. What is not measurable, make measurable." – Galileo
Обычно, когда речь идет о показателях эффективности рекрутинга, прежде всего вспоминают о:
- стоимости закрытия позиции (cost per hire)
- времени на закрытие вакансии (time per hire)
- % кандидатов, которые успешно проходят испытательный срок (% of new hire retention)
Благодаря этому базовому набору можно оценить, сколько стоит подбор специалиста для вашей компании, сколько времени на это уходит и каковы шансы, что кандидат проработает у вас дольше испытательного срока.
Но дают ли нам эти показатели всю необходимую информацию для того, чтобы оценить/улучшить работу вашего рекрутинга? Есть ли возможность проанализировать процесс привлечения новых специалистов и найти узкие места в этом процессе? Для меня ответ однозначен – нет.
Тогда, возможно, мне помогут другие, более детальные показатели? Вот небольшая часть того, что мне удалось найти:
- Number of applicants attracted per method – сколько кандидатов вы получаете из каждого источника
- Number of applicants attracted by length of time –сколько кандидатов вы привлекаете за конкретный период времени
- Costs per applicant attracted – стоимость привлечения одного кандидата (также может быть рассчитана для каждого конкретного источника привлечения)
- Ratio of qualified to unqualified applicants attracted – соотношения квалифицированных кандидатов к общему числу претендентов на позицию
- Number of candidates interviewed – общее количество проведенных интервью
- Proportion of those interviewed who receive offer – соотношение кандидатов, которые получили предложение о работе к общему числу кандидатов, с которыми состоялось интервью
Теперь я точно получил больше информации. Но вопрос остается прежним: способны ли мы благодаря полученным данным проанализировать и усовершенствовать свой процесс рекрутинга? Не знаю, как вам, но мне не хватило и этих показателей.
И тут я понял, что на самом деле волшебного набора индикаторов, который бы решил все мои проблемы, просто не существует. У каждой организации особенный процесс рекрутинга, и это требует разработки собственного набора показателей.
То, с чего точно необходимо начинать – это с анализа самого процесса. Вы уверены, что знаете, что происходит в вашей компании между моментом возникновения идеи о найме и до момента подписания контракта с наиболее успешным кандидатом? Если ответ «да» и вы также можете графически отобразить этот процесс, то часть работы по разработке системы показателей эффективности рекрутинга уже сделана.
Теперь необходимо разбить этот график на несколько основных фаз и определить ключевые места, где необходимо установить наши датчики измерения. Количество фаз может быть разным и зависит от специфики вашего процесса. Вот только несколько примеров:
І – Возникновение и анализ позиции – продвижение позиции и поиск потенциальных кандидатов – телефонные интервью – личные интервью с рекрутером – интервью с менеджером проекта – предложение о работе лучшему кандидату и начало работы специалиста в компании (7)
ІІ - Возникновение и анализ позиции – поиск подходящих кандидатов - телефонные интервью с рекрутером – личное интервью с менеджером проекта – предложение о работе лучшему кандидату и начало работы специалиста в компании (5)
ІІІ - Возникновение и анализ позиции – продвижение позиции – личные интервью с рекрутером – техническое интервью - интервью с менеджером проекта – предложение о работе лучшему кандидату и начало работы специалиста в компании (6)
Еще раз повторюсь, что количество основных этапов может быть разным и зависит от того, как построена ваша система рекрутинга и важности позиции.
Теперь попробуем создать систему показателей для оценки эффективности рекрутингового процесса – І.
Для начала – вводные данные, которые мы будем использовать для расчета показателей:
- Количество кандидатов, которые прошли этап скрининга резюме и были отобраны как потенциальные претенденты на позицию (Potentials Match –PM)
Хочу акцентировать внимание на значении именно этого параметра. Фактически, нам нужно знать, сколько именно было произведено «сопоставлений» между требованиями к специалисту и опытом потенциальных претендентов на вакансию (не имеет значения, были они найдены через LinkedIn, Facebook или вашу внутреннюю базу кандидатов). Это дает возможность оценить, сколько работы было проделано на начальном этапе (объём – но не качество).
- Количество телефонных собеседований (Phone interview – PI)
- Количество личных интервью с рекрутером (Recruiter interview – RI)
- Количество интервью с менеджером проекта (Project manager interview – PMI)
- Количество кандидатов, которые получили предложение о работе (Offer made – OM)
- Количеств кандидатов, которые приняли предложение о работе (Offer accepted – OA)
На основании собранной информации мы можем рассчитать:
PI/PM – показатель нашей эффективности на этапе установления базового контакта с кандидатом
RI/PI – соотношение меду количеством личных и телефонных интервью. Благодаря этому показателю мы можем оценить два параметра – выбираем ли мы правильных людей на этапе скрининга резюме и нашу способность «продавать» позицию на этапе телефонного интервью
PMI/RI – рассчитываем, сколько кандидатов проходят этап интервью с рекрутером
OM/PMI – какая часть кандидатов успешно проходит интервью с менеджером проекта
OA/OM – какая часть кандидатов принимает наше предложение о работе
Все эти показатели, фактически, есть не что иное, как цепные темпы роста – когда каждый текущий показатель сопоставляется с предыдущим.
Благодаря этим расчетам мы можем более подробно проанализировать наш рекрутинговый процесс и подумать о его улучшении. К примеру, если соотношение PI/PM меньше 0,5, то время подумать, почему мы не можем добиться хотя бы телефонного разговора от больше чем половины кандидатов, которых мы находим. Ведь фактически при таком показателе половина работы на этапе поиска потенциальных претендентов была сделана зря.
А если низкий показатель RI/PI, то, скорее, стоит больше внимание уделить анализу привлекательности позиции с точки зрения кандидата и тому, на чем стоит делать акцент в первом телефонном разговоре. Вторая возможная причина низкого уровня этого показателя – то, что на этапе поиска кандидатов вы находите специалистов, которые не отвечают требованиям вакансии, что всплывает на телефонном собеседовании.
Не всегда низкий показатель – это плохо, а высокий – хорошо. К примеру, высокий показатель PMI/RI может свидетельствовать о том, что на этапе интервью с рекрутером мы не делаем качественного отбора кандидатов (особенно если высокий PMI/RI сочетается с низким OM/PMI).
Кроме цепных темпов роста мы также можем рассчитать базисные (когда все показатели сопоставляются с одним базисом). Например, OA/PM показывает соотношение между общим числом кандидатов, которые были рассмотрены к тем, которые приняли предложение о работе.
Еще раз хочу отметить, что набор этих показателей очень индивидуален и зависит от двух факторов:
- особенностей вашего рекрутингового процесса – он может состоять из 12 интервью (как, например, было принято в Google до последних изменений в начале этого года) или быть ограничен телефонным приглашением на интервью и разговором с директором компании.
- желаемого уровня детализации – что именно вы хотите узнать, исходя из собранной информации
В зависимости от целей мы можем проанализировать как рекрутинг в пределах всей компании (при условии, что все вакансии имеют одинаковый процесс), так и для отдельно взятой позиции или департамента. Еще один вариант применения – анализ эффективности отдельных рекрутеров или команд.
Конечно, в идеале все эти показатели должны рассчитываться в режиме реального времени, исходя из данных в вашей Applicant Tracking System, но на практике добиться этого будет достаточно сложно. Поэтому очень часто необходимую информацию приходится собирать, внедряя дополнительные отчеты, а расчеты производить, используя Excel. Какой вариант вы бы не выбрали, главное – руководствоваться очень простым принципом – выгода, которую вы получаете от анализа информации, должна быть больше, чем усилия, потраченные на ее сбор.
No comments:
Post a Comment